ظهور و سقوط برند بهمن؛ چه بر سر یکی از برندهای مهم دخانیات ایران آمد؟
بهمن از دل همکاری‌های بین‌المللی و مشارکت کارشناسان ایرانی با یک کارخانه در سوئیس متولد شد و پس از انتقال خطوط تولید به ایران، به یکی از برندهای مهم شرکت دخانیات تبدیل شد. با این حال، مسیر این برند در سال‌های بعد تغییر کرد؛ تغییری که دلایل آن فراتر از عملکرد رقباست.
سفیر ارجان؛ اکبر ابراهیمی* - مهرماه، هشتاد و نهمین سال تأسیس شرکت دخانیات ایران جشن گرفته شد؛ شرکتی که اگر تاریخ صنعت دخانیات ایران را ورق بزنیم، می‌توان بخش مهمی از تحولات این صنعت را در مسیر هشتاد و چند ساله آن مشاهده کرد.
اما در میان همه برندهایی که در این مسیر متولد شدند، «بهمن» داستان متفاوتی دارد؛ داستان برندی که نه صرفاً از یک ایده تجاری، بلکه از دل پژوهش، انتقال تکنولوژی، همکاری بین‌المللی و شناخت ذائقه مصرف‌کننده ایرانیمتولد شد؛ برندی که زمانی به یکی از مهم‌ترین محصولات شرکت دخانیات تبدیل شد و سپس، به‌تدریج، از جایگاهی که داشت فاصله گرفت.
سؤال اینجاست، چه بر سر بهمن آمد؟برای پاسخ، شاید بهتر باشد ابتدا کمی به عقب برگردیم.
شرکت دخانیات ایران در مسیر تکاملی خود چند دوره متفاوت را پشت سر گذاشته است.
در سال‌های نخست، تا اواخر دهه ۴۰، بخش مهمی از تولیدات شرکت را محصولاتی مانند توتون چپق و سیگارهای بدون فیلتر همچون اشنو و هما تشکیل می‌دادند.
در دهه ۵۰، صنعت وارد مرحله تازه‌ای شد. تولید سیگارهای فیلتردار مانند زر و شیراز با استفاده از خرمن‌های ترکیبی از توتون‌های ایرانی توسعه پیدا کرد. در همین دوره، شرکت دخانیات وارد همکاری تجاری با شرکت آمریکاییR.J. Reynolds شد و وینستون نیز در سبد محصولات آن قرار گرفت.
اما انقلاب ۱۳۵۷نقطه عطف دیگری در این مسیر بود.با قطع همکاری باR.J. Reynolds، شرکت دخانیات به دنبال آن رفت که محصولی با ویژگی‌ها و ترکیب خرمن‌های آمریکایی را با اتکا به همکاری‌های جدید بین‌المللی تولید کند.
پس از بررسی‌های انجام‌شده، سه شرکت برای همکاری تجاری، تولید مشترک و انتقال تکنولوژی مورد توجه قرار گرفتندJTSژاپن، Restma آلمانی - سوئیسی وBulgar Tabac بلغارستان.
همکاری با ژاپنی‌ها به نتیجه نرسید و شرکت دخانیات دو مسیر موازی را با دو شریک دیگر دنبال کرد. باBulgar Tabac، پروژه تولید مشترک «آزادی» شکل گرفت و باRestma، پروژه تولید «بهمن».و اینجا، داستان بهمن آغاز می‌شود.
بهمن؛ برندی که از دل یک پروژه بین‌المللی متولد شد
اولین محصول برند بهمن در شهر زوریخ سوئیس و در کارخانه‌ای با مالکیت آلمانی، با مشارکت کارشناسان ایرانی طراحی و تولید شد.به همین دلیل، در نخستین سال‌های حضورش در بازار ایران، با عنوان «بهمن سوئیسی»شناخته می‌شد.
این محصول تا سال ۱۳۷۳در همان کارخانه تولید و به ایران وارد می‌شد؛ اما در سال ۱۳۷۳اتفاق مهم دیگری رخ داد:
خطوط تولید جدید خریداری شد و فرآیند تولید به ایران منتقل شد.
از اینجا به بعد، داستان بهمن دیگر صرفاً داستان انتقال تکنولوژی نبود.
ترکیب تکنولوژی تولید آلمانی با خلاقیت ایرانی، به تدریج برندی را شکل داد که ویژگی‌های خاص خود را پیدا کرد؛ برندی که در بازار بین الملل با عنوان«بهمن فلیور»شناخته شد و به دلیل ویژگی‌های خاص خود، جایگاه متفاوتی در میان مصرف‌کنندگان پیدا کرد.
بهمن دیگر صرفاً یک محصول وارداتی یا کپی‌شده نبود؛ یک برند ایرانی بود که بخشی از هویت خود را از ذائقه و شناخت بازار ایرانگرفته بود.
سبد محصولات بهمن در سال‌های بعد توسعه پیدا کرد و این برند توانست سهم قابل توجهی از بازار را به خود اختصاص دهد.
اوج تولید سبد بهمن در سال ۱۳۸8رقم خورد؛ زمانی که تولید آن به بیش از ۱۶میلیارد نخرسید.
اما امروز، بر اساس ارقام مطرح‌شده، تولید این سبد به حدود ۵میلیارد نخکاهش یافته است.
یعنی برندی که زمانی در نقطه اوج خود قرار داشت، بخش قابل توجهی از جایگاه خود را از دست داده است.
به باور من، پاسخ را باید در چند نقطه عطف مهم در تاریخ شرکت دخانیات جست‌وجو کرد.
۱. وقتی «تولید مشارکتی» جای «توسعه برند» را گرفت
دهه ۸۰را می‌توان یکی از مهم‌ترین نقاط عطف در تاریخ صنعت دخانیات ایران دانست.
در این دوره، شرکت دخانیات به سمت همکاری با برندهایی رفت که بخشی از بازار مصرف قاچاقرا در اختیار داشتند و مدل جدیدی تحت عنوان تولید مشارکتیشکل گرفت و برندهایی مانندJTI وBAT تولیدات خود را در مجتمع‌های دخانیات آغاز کردند.
این مدل، برای شرکت دخانیات درآمد قابل توجهی ایجاد کرد؛ به‌خصوص با توجه به ماهیتارزی حاصل از این همکاری‌ها، وضع درآمدی دخانیات بسیار بهتر شد.اما درست همین‌جا یک اتفاق استراتژیک ممکن است رخ داده باشد:
وقتی یک شرکت از یک مدل کسب‌وکار جدید، درآمدی آسان‌تر و کم‌دردسرتر به دست می‌آورد، ممکن است به تدریج از سرمایه‌گذاری جدی روی دارایی‌های استراتژیک خود غافل شود.
بهمن برای رشد خود به تحقیق بازار، توسعه محصول، بازاریابی، مدیریت برند و شناخت مداوم رفتار مصرف‌کننده نیاز داشت.اما در شرایطی که شرکت دخانیات می‌توانست از محل تولید محصولات سایر برندها درآمد کسب کند، انگیزه و ضرورت پرداختن جدی به توسعه یک برند داخلی ممکن بود کاهش پیدا کند.در سوی دیگر، رقبایی مانند وینستون با تیم‌های تخصصی بازاریابی، تحقیقات بازار و توسعه برند، بازار را به‌صورت مستمر رصد می‌کردند.
رقابت برندها متوقف نشده بود؛ اما شاید زمین بازی شرکت دخانیات تغییر کرده بود.
۲. واگذاری؛ آغاز دوره‌ای جدید و پرریسک
دهه بعد، شرکت دخانیات وارد مرحله دیگری شد؛ مرحله‌ای که با واگذاری شرکت و تغییر ساختار مالکیت همراه بود.واگذاری، فی‌نفسه الزاماً به معنای افول یک بنگاه نیست.
مسئله اصلی این است که آیا سازمان پس از تغییر مالکیت، استراتژی، حکمرانی، ساختار و قابلیت‌های لازم برای حضور در یک بازار رقابتیرا نیز به دست آورده است یا خیر؟
در مورد دخانیات، می‌توان این پرسش را جدی مطرح کرد که آیا این انتقال با یک نقشه روشن برای آینده برندهای داخلی، توسعه بازار، مدیریت رقابت و بازتعریف نقش شرکت در صنعت همراه بود یا خیر؟ اگر پاسخ منفی باشد، طبیعی است که خلأ ایجادشده را رقبا پر کنند.و در چنین بازاری، برند منتظر نمی‌ماند.
رقیب می‌آید، سهم می‌گیرد، جایگاه ذهنی می‌سازد و در نهایت بخشی از بازار را برای همیشه تغییر می‌دهد.
۳. مسئله‌ای عمیق‌تر: سازمانی که از انحصار وارد رقابت شد
شاید مهم‌ترین بخش این داستان همین باشد.شرکت دخانیات سال‌ها در محیطی فعالیت کرده بود که انحصار، قدرت تنظیم‌گری و جایگاه حاکمیتیبخش مهمی از مزیت آن را تشکیل می‌داد.
اما وقتی قواعد بازی تغییر کرد، دیگر داشتن کارخانه، خط تولید و سابقه تاریخی کافی نبود.
· سرمایه‌گذاری مستمر روی برند
· و مهم‌تر از همه، اراده جنگیدن برای سهم بازار
سازمانی که سال‌ها با منطق انحصار کار کرده است، برای ورود به بازار رقابتی باید خود را از نو طراحی کند.وگرنه ممکن است تجهیزات و کارخانه باقی بمانند، اما قابلیت رقابتاز بین برود.
بهمن شاید یکی از قربانیان همین تغییر پارادایم باشد.