چرا مدیرعامل‌ها در تصمیم‌های مهم تنها می‌مانند؟
مدیرعامل تقریباً هیچ‌وقت واقعاً تنها نیست. کارکنان، مدیران ارشد، هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذاران، مشتریان و شرکای تجاری دائماً با او در ارتباط‌اند. بااین‌حال، بسیاری از مدیرعامل‌ها هنگام تصمیم‌های مهم احساس تنهایی می‌کنند.
علت این تناقض کمبود آدم در اطراف مدیر نیست؛ مسئله این است که کمتر کسی دقیقاً همان مسئولیت و پیامد تصمیم را تحمل می‌کند. افراد مختلف نظر می‌دهند، مطالبه دارند یا از زاویه منافع خود مسئله را می‌بینند، اما در نهایت یک نفر باید تصمیم بگیرد و مسئول نتیجه آن باشد.
وقتی همه مدیرعامل را به سمت خود می‌کشند
کارکنان امنیت شغلی، افزایش حقوق و محیط کاری بهتر می‌خواهند. سرمایه‌گذار رشد و بازده بیشتر مطالبه می‌کند. مشتری انتظار کیفیت بالاتر و قیمت مناسب‌تر دارد. هیئت‌مدیره نگران ریسک است و نهادهای قانونی نیز الزامات خود را تحمیل می‌کنند.
هیچ‌کدام از این مطالبات لزوماً نادرست نیستند؛ اما جمع‌کردن آن‌ها همیشه ممکن نیست. گاهی افزایش کیفیت هزینه را بالا می‌برد. رشد سریع ممکن است نقدینگی شرکت را تحت فشار قرار دهد. حفظ همه نیروها در شرایط بحرانی شاید بقای کل سازمان را تهدید کند.
مدیرعامل باید میان خواسته‌هایی تصمیم بگیرد که هرکدام به‌تنهایی منطقی‌اند، ولی هم‌زمان قابل‌تحقق نیستند.
چرا مدیر نمی‌تواند همه تردیدهایش را با تیم در میان بگذارد؟
شفافیت ویژگی ارزشمندی است، اما مدیرعامل نمی‌تواند هر سناریو، نگرانی یا تردیدی را فوراً به کل سازمان منتقل کند. مطرح‌کردن زودهنگام احتمال تعدیل، شکست یک مذاکره یا تغییر استراتژی ممکن است پیش از قطعی‌شدن تصمیم، اضطراب و شایعه ایجاد کند.
از طرف دیگر، مدیر نمی‌تواند همیشه همین نگرانی‌ها را با سرمایه‌گذار یا هیئت‌مدیره نیز بدون ملاحظه مطرح کند. هر گفت‌وگو در بستری از قدرت، ارزیابی عملکرد و منافع طرفین اتفاق می‌افتد.
در نتیجه، مدیرعامل ممکن است به‌ظاهر در مرکز ارتباطات شرکت باشد، اما برای صحبت صریح درباره بعضی مسائل فضای امنی نداشته باشد.
هم‌فکری با مدیران دیگر چه کمکی می‌کند؟
مدیری که تجربه مشابهی داشته، مسئله را بدون توضیح طولانی‌تری درک می‌کند. او می‌داند استخدام یک مدیر ارشد اشتباه چه هزینه‌ای دارد، توقف پروژه‌ای محبوب چقدر دشوار است و چگونه یک تصمیم نقدینگی می‌تواند خواب مدیرعامل را مختل کند.
گفت‌وگو با مدیران دیگر قرار نیست تصمیم را به آن‌ها واگذار کند. این گفت‌وگو سه فایده دارد:
نخست، مدیر متوجه می‌شود مسئله او کاملاً منحصربه‌فرد نیست. دوم، با مدل‌های متفاوت حل مسئله آشنا می‌شود. سوم، می‌تواند فرض‌های خودش را در برابر تجربه دیگران آزمایش کند.
شنیدن تجربه یک مدیر موفق می‌تواند مفید باشد، اما کپی‌کردن تصمیم او خطرناک است. شرکت‌ها از نظر بازار، منابع، ساختار مالکیت، تیم و مرحله رشد تفاوت دارند.
هدف از مشورت این نیست که مدیر بپرسد «شما چه کردید تا من همان کار را انجام دهم؟». سؤال دقیق‌تر این است: «شما براساس چه اطلاعاتی، با چه گزینه‌هایی و تحت چه محدودیت‌هایی تصمیم گرفتید؟»
شناخت منطق تصمیم، از خود تصمیم قابل‌انتقال‌تر است.
شعاع؛ فضایی برای گفت‌وگوی مدیر با مدیر
پادکست شعاع با ایده «جلسه یادگیری مدیرعامل‌ها» شکل گرفته است. در هر قسمت، یک مدیر با مدیرعامل، بنیان‌گذار یا تصمیم‌گیر ارشد دیگری درباره مسئله‌های واقعی اداره شرکت گفت‌وگو می‌کند.
این گفت‌وگوها فقط درباره موفقیت نیستند. اشتباه‌ها، بحران‌ها، اختلاف‌نظرها، تغییر مسیر و چیزهایی که مهمان هنوز نمی‌داند نیز می‌توانند بخشی از بحث باشند.
مخاطب برنامه فقط مدیرعامل نیست. مدیران میانی، کارآفرینان، سرمایه‌گذاران و دانشجویانی که می‌خواهند سازوکار واقعی اداره شرکت را بفهمند نیز می‌توانند از این تجربه‌ها استفاده کنند. بااین‌حال، کسی که مسئولیت تصمیمی جدی را تجربه کرده باشد، احتمالاً حرف مهمان را عمیق‌تر درک می‌کند.
گفت‌وگوهای منتشرشده با مدیران صنایع مختلف در گفت‌وگو با مدیران عامل و بنیان‌گذاران ایرانی در دسترس‌اند.
تنهایی از بین نمی‌رود، اما قابل‌مدیریت است
هیچ شبکه ارتباطی یا پادکستی مسئولیت نهایی مدیرعامل را حذف نمی‌کند. در لحظه تصمیم، همچنان اوست که باید میان گزینه‌ها انتخاب کند و نتیجه را بپذیرد.
اما دیدن تجربه دیگران می‌تواند این تنهایی را قابل‌تحمل‌تر و تصمیم را سنجیده‌تر کند. مدیر می‌فهمد افراد دیگری نیز با تردید، کمبود اطلاعات و فشار ذی‌نفعان مواجه بوده‌اند.
شاید مهم‌ترین کارکرد یک جامعه یادگیری برای مدیرعامل‌ها ارائه پاسخ آماده نباشد؛ ایجاد فضایی باشد که مدیر بتواند درباره سؤال‌های واقعی خود صادقانه فکر کند.