نوری قزلجه؛ وزیری میان جنگ، بازار و سفره مردم / مصاحبه با دکتر رسول بابایی درباره برند وزیر
برند مدیریتی غلامرضا نوری قزلجه به توانایی او در حفظ امنیت غذایی، پاسخ‌گویی به مطالبات کشاورزان و توضیح واقعیت‌های بازار وابسته است. یک متخصص برندینگ معتقد است تأمین کالاهای اساسی در شرایط دشوار می‌تواند محور هویت مدیریتی وزیر باشد؛ به شرط آنکه دستاوردها با آمار، اسناد و پذیرش کاستی‌ها همراه شوند.
سفیر ارجان - حضور رسانه‌ای وزیر جهاد کشاورزی کم نیست و تیم رسانه‌ای او پیوسته از دیدارها، سفرها، تصمیم‌ها و عملکردش خبر تولید می‌کند؛ اما فراوانی خبر زمانی به ساخت برند کمک می‌کند که تصویری روشن، منسجم و قابل اعتماد از وزیر در ذهن مردم بسازد.
غلامرضا نوری قزلجه، وزیر جهاد کشاورزی، یکی از مهم‌ترین بخش‌های کارنامه خود را مدیریت تأمین کالاهای اساسی در دوران جنگ و شرایط پس از آن می‌داند. ادعای او این است که با وجود فشارهای خارجی، محدودیت‌های ارزی، ناامنی مسیرهای تجاری و شرایط خاص کشور، جریان تأمین کالاهای اساسی متوقف نشد و مردم با کمبود گسترده، صف‌های طولانی و آشفتگی جدی در بازار روبه‌رو نشدند.
در مقابل، منتقدان به افزایش قیمت مواد غذایی، تأخیر در پرداخت مطالبات برخی کشاورزان، مشکلات نهاده‌های تولید و بی‌ثباتی بعضی بازارها اشاره می‌کنند. وزیر و مدیران وزارت جهاد کشاورزی نیز معتقدند بخش مهمی از این مشکلات از جنگ، تحریم، نوسان ارز و تصمیم‌هایی ناشی شده که همه آنها در اختیار یک وزارتخانه نیست.
این دو تصویر چگونه باید در کنار هم قرار گیرند؟ آیا جلوگیری از کمبود کالا در شرایط جنگی می‌تواند پایه یک برند مدیریتی معتبر برای نوری قزلجه باشد؟ افزایش حضور رسانه‌ای وزیر تا چه اندازه توانسته این دستاورد را به افکار عمومی منتقل کند؟ و چه فاصله‌ای میان تولید خبر و ساختن اعتماد وجود دارد؟
در این گفت‌وگو، رسول بابایی، متخصص برندینگ شخصیت‌ها و مدیران ارشد، برند غلامرضا نوری قزلجه را بررسی می‌کند.
اگر بخواهیم برند فعلی غلامرضا نوری قزلجه را در یک جمله توصیف کنیم، چه می‌توان گفت؟
نوری قزلجه سیاستمداری است که با سرمایه سیاسی قابل توجهی وارد وزارت جهاد کشاورزی شد، اما هنوز این سرمایه به‌طور کامل به یک برند مدیریتی روشن و متمایز تبدیل نشده است.او سابقه نمایندگی مجلس، ریاست فراکسیون مستقلین، شناخت مناسبات سیاسی و آشنایی تخصصی با حوزه کشاورزی را داشت. رأی اعتماد بالای مجلس نیز شروع قدرتمندی برای او ایجاد کرد. اینها مواد اولیه مناسبی برای ساخت یک برند مدیریتی بودند.اما حضور در دولت با فعالیت در مجلس تفاوت دارد. نماینده می‌تواند منتقد باشد، سؤال کند و مسئولان را به پاسخ‌گویی فرا بخواند. وزیر باید نشان دهد که با مسئله چه کرده و چه نتیجه‌ای به دست آورده است.
نوری اکنون باید از تصویر «سیاستمدار آشنا با کشاورزی» عبور کند و به یک معنای مدیریتی مشخص برسد. هنوز برای بخش بزرگی از افکار عمومی روشن نیست که مهم‌ترین ویژگی دوره وزارت او چیست و با چه شاخصی باید درباره موفقیت یا ناکامی او داوری کرد.
مهم‌ترین ظرفیتی که می‌تواند به برند مدیریتی نوری معنا بدهد چیست؟
مهم‌ترین ظرفیت او، مدیریت تأمین کالاهای اساسی در دوران جنگ و شرایط دشوار پس از آن است.ادعای نوری این است که با وجود همه فشارها، مردم با کمبود جدی و فراگیر کالاهای اساسی روبه‌رو نشدند. این ادعا اگر با اطلاعات و شواهد روشن پشتیبانی شود، می‌تواند پایه یک روایت مهم درباره دوره وزارت او باشد.
در شرایط عادی، وجود برنج، روغن، گوشت، مرغ، آرد و دیگر کالاهای اساسی در بازار طبیعی به نظر می‌رسد. مردم معمولاً فرایند پیچیده پشت این تأمین را نمی‌بینند. اما در شرایط جنگی، همین فرایند عادی ممکن است با اختلال جدی روبه‌رو شود.جنگ می‌تواند مسیرهای تجاری را ناامن کند، هزینه حمل‌ونقل و بیمه را افزایش دهد، فروشندگان خارجی را محتاط کند، انتقال پول را دشوارتر سازد و خرید هیجانی در داخل ایجاد کند. در چنین شرایطی، جلوگیری از کمبود و حفظ جریان توزیع، یک کار روزمره اداری نیست؛ بخشی از مدیریت امنیت ملی است.
اگر وزارت جهاد کشاورزی توانسته باشد این زنجیره را حفظ کند، معنای مناسبی که می‌توان برای نوری بیان کرد مدیری است که در سخت‌ترین شرایط اجازه نداد جریان تأمین غذای مردم متوقف شود. این معنا از تعابیر کلی مانند مدیر پرتلاش یا مدیر جهادی، دقیق‌تر و قابل سنجش‌تر است.
آیا نبودن کمبود به این معناست که وزارت جهاد کشاورزی عملکرد موفقی داشته است؟
نبود کمبود، یک دستاورد مهم است؛ اما همه مسئله نیست. باید میان سه مفهوم تفاوت بگذاریم؛ وجود کالا، دسترسی به کالا و قدرت خرید کالا. ممکن است یک کالا در فروشگاه وجود داشته باشد، اما قیمت آن به اندازه‌ای افزایش یابد که بخشی از مردم نتوانند مانند گذشته آن را تهیه کنند. در چنین وضعی، وزارتخانه می‌تواند به‌درستی بگوید از کمبود جلوگیری کرده است و مردم نیز می‌توانند به‌درستی بگویند سفره آنها کوچک‌تر شده است. این دو گزاره یکدیگر را نقض نمی‌کنند.
یکی از خطاهای رایج در روابط عمومی مدیران این است که برای دفاع از عملکرد، تجربه نامطلوب مردم را انکار می‌کنند. مثلاً می‌گویند چون کالا در بازار موجود است، پس مشکلی وجود ندارد. این سخن ممکن است از نظر آماری بخشی از واقعیت باشد، اما از نظر ارتباطی به اعتماد آسیب می‌زند؛ زیرا مردم احساس می‌کنند فشار زندگی آنها دیده نمی‌شود. روایت درست نوری باید هر دو واقعیت را در کنار هم قرار دهد بدین شکل که بیان کند ما اجازه ندادیم کمبود گسترده ایجاد شود، اما می‌دانیم افزایش قیمت‌ها به زندگی مردم فشار وارد کرده است. پذیرش فشار گرانی، ارزش دستاورد تأمین کالا را کم نمی‌کند. برعکس، دفاع وزیر را صادقانه‌تر و قابل قبول‌تر می‌کند.
نوری قزلجه بخش مهمی از افزایش قیمت‌ها و بی‌ثباتی بازار را نتیجه شرایط ویژه کشور می‌داند. این دفاع تا چه اندازه پذیرفتنی است؟
از نظر اقتصادی و مدیریتی، اصل این سخن قابل قبول است. نمی‌توان افزایش قیمت مواد غذایی را جدا از جنگ، تحریم، نرخ ارز، هزینه حمل‌ونقل، محدودیت تأمین ارز و نااطمینانی عمومی تحلیل کرد. وزیر جهاد کشاورزی بر تمام این متغیرها کنترل ندارد. بخشی از تصمیم‌ها در بانک مرکزی، سازمان برنامه و بودجه، وزارت اقتصاد، ستاد تنظیم بازار و دیگر نهادها گرفته می‌شود. بخشی نیز حاصل شرایط بین‌المللی است.
اما از نظر ارتباطی، عبارتِ شرایط ویژه بوداگر زیاد تکرار شود، ممکن است شبیه توجیه به نظر برسد. مردم می‌خواهند بدانند شرایط ویژه دقیقاً چه اثری داشته و وزارتخانه برای کاهش آن چه کرده است. نوری باید میان چند سطح تفکیک قائل شود؛ اول، عواملی که خارج از اختیار وزارتخانه بوده است. دوم، اقداماتی که وزارتخانه در محدوده اختیار خود انجام داده است. سوم، کاستی‌هایی که مسئولیت آن متوجه خود وزارتخانه است.
می‌توان این چارچوب را قانون سه مسئولیتنامید. مدیری که فقط درباره عوامل بیرونی صحبت می‌کند، مسئولیت‌گریز دیده می‌شود. مدیری که همه مشکلات را به خود نسبت می‌دهد نیز تصویری غیرواقعی ارائه می‌کند. مدیر معتبر کسی است که مرز اختیار، اقدام و مسئولیت خود را روشن کند.
نوری چگونه می‌تواند درباره عوامل بیرونی صحبت کند که سخنانش توجیه تلقی نشود؟
به جای استفاده مکرر از عبارت‌های کلی، باید رابطه علت و معلولی را توضیح دهد. برای مثال بگوید جنگ چه اثری بر هزینه بیمه کشتی‌ها گذاشت، انتقال ارز با چه محدودیتی روبه‌رو شد، زمان ورود کالا چقدر افزایش یافت و وزارتخانه برای جبران آن چه اقدامی انجام داد. سپس باید نتیجه را توضیح دهد. مثلاً اگر ذخایر زودتر تأمین شد، مسیر واردات تغییر کرد یا توزیع یک کالا افزایش یافت، این موارد با عدد و زمان مشخص بیان شوند.
برای مثال بیان مناسب باید این‌گونه باشد که افزایش هزینه حمل‌ونقل و محدودیت منابع ارزی خارج از اختیار مستقیم وزارتخانه بود. با این حال، مسیرهای تأمین را متنوع کردیم، ذخایر را در زمان مناسب افزایش دادیم و اجازه ندادیم کمبود فراگیر شکل بگیرد. در بعضی کالاها نیز نتوانستیم افزایش قیمت را به اندازه مورد انتظار کنترل کنیم و باید درباره آن پاسخ‌گو باشیم. در این روایت، شرایط سخت توضیح داده می‌شود، اقدام وزارتخانه دیده می‌شود و کاستی‌ها نیز انکار نمی‌شوند.
برند یک وزیر در حوزه معیشت با برند سایر مدیران چه تفاوتی دارد؟
من برای این موضوع از مفهومی با عنوان قانون کوتاه‌ترین فاصله تا سفرهاستفاده می‌کنم. این قانون می‌گوید هرچه حوزه مسئولیت یک مدیر به زندگی روزمره مردم نزدیک‌تر باشد، فاصله میان ادعای او و تجربه مردم باید کوتاه‌تر باشد.وزیر جهاد کشاورزی در یکی از نزدیک‌ترین موقعیت‌های دولت به زندگی مردم قرار دارد. وقتی درباره موجودی برنج، قیمت مرغ، تأمین نهاده یا پرداخت پول گندم صحبت می‌کند، مردم و تولیدکنندگان می‌توانند سخن او را در همان روزها بیازمایند.
بنابراین، برند نوری قزلجه در سخنرانی‌ها ساخته نمی‌شود.برند او در مزرعه، بازار و سفرهشکل می‌گیرد. در مزرعه، کشاورز و تولیدکننده درباره او قضاوت می‌کنند. در بازار، واردکننده، توزیع‌کننده و فعال اقتصادی نتیجه سیاست‌های او را می‌بینند. در سفره، مردم با قیمت و دسترسی به کالا مواجه می‌شوند.
این سه گروه همیشه مطالبه یکسانی ندارند. نوری چگونه باید میان آنها تعادل برقرار کند؟
وزیر جهاد کشاورزی با یک تعارض دائمی روبه‌روست. تولیدکننده قیمت بالاتر، حمایت بیشتر و بازار مطمئن‌تر می‌خواهد. مصرف‌کننده قیمت پایین‌تر و دسترسی آسان‌تر می‌خواهد. فعال بازار نیز خواهان ثبات تصمیم‌ها و امکان برنامه‌ریزی است. می‌توان گفت وزیر کشاورزی دست‌کم دو موکل اصلی دارد؛ اول تولیدکننده و دوم مصرف‌کننده.واردات ممکن است به کنترل قیمت کمک کند، اما کشاورز داخلی را نگران کند. محدودیت واردات ممکن است از تولید داخلی حمایت کند، اما قیمت مصرف‌کننده را افزایش دهد. افزایش قیمت خرید تضمینی به تولیدکننده کمک می‌کند، اما هزینه دولت یا قیمت نهایی را بالا می‌برد.
پس نوری نباید چنین وانمود کند که هر تصمیم، هم‌زمان و به یک اندازه به سود همه است. مخاطبان چنین ادعایی را باور نمی‌کنند و منطقی هم نیست. برند مدیر در حذف تعارض‌ها ساخته نمی‌شود؛ در شیوه مدیریت منصفانه و قابل توضیح آنها شکل می‌گیرد. برای هر تصمیم مهم ایشان باید بگوید تعارض اصلی چیست؟اولویت این مقطع کدام است؟چه گروهی هزینه بیشتری می‌پردازد؟برای جبران آن چه اقدامی انجام می‌شود؟این سیاست تا چه زمانی ادامه خواهد داشت؟
مدیریت کالاهای اساسی در دوران جنگ را چگونه باید به افکار عمومی توضیح داد؟
عبارت کلیِ ما اجازه ندادیم کمبودی ایجاد شود،کافی نیست. این جمله باید به یک روایت مستند تبدیل شود. روایت باید از نقطه خطر آغاز شود. اینکه وزارتخانه در ابتدای جنگ با چه میزان ذخیره، چه محدودیت ارزی و چه خطرهایی در مسیر تأمین مواجه بوده است؟ سپس تصمیم‌ها باید توضیح داده شوند. چه کالاهایی در اولویت قرار گرفتند؟ کدام مسیرهای جایگزین فعال شدند؟ نحوه توزیع چگونه تغییر کرد؟ چه هماهنگی‌هایی با دستگاه‌های دیگر صورت گرفت؟ پس از آن، نتیجه باید با عدد ارائه شود. موجودی کالاهای اصلی، مدت پوشش ذخایر، حجم توزیع، میزان واردات و تعداد نقاطی که با اختلال روبه‌رو شدند، باید تا حد امکان منتشر شود. در نهایت هم، باید کاستی‌ها بیان شوند. ممکن است در یک استان یا یک مقطع زمانی، کمبود یا اختلال محدودی ایجاد شده باشد. پذیرش این موارد، اعتبار روایت اصلی را بیشتر می‌کند.
در اینجا مفهوم دیگری مطرح می‌شود که من آن را قانون موفقیت نامرئیمی‌نامم. بخش مهمی از کار یک مدیر در بحران، جلوگیری از اتفاق بد است.وقتی بحران رخ نمی‌دهد، مردم تصور می‌کنند اوضاع از ابتدا عادی بوده است. بنابراین، موفقیت مدیر دیده نمی‌شود. هر مدیری که مأموریتش جلوگیری از بحران است، باید خطر، اقدام و نتیجه را مستند کند؛ وگرنه موفقیت او در حافظه عمومی ثبت نمی‌شود.
پس یعنی حضور رسانه‌ای نوری قزلجه کم است و مشکل او کمبود فعالیت رسانه‌ای بوده؟
خیر. اتفاقاً حضور رسانه‌ای نوری نسبتاً زیاد است. تیم رسانه‌ای او پیوسته از دیدارها، سفرهای استانی، جلسات، بازدیدها، تصمیم‌ها و اظهاراتش خبر تولید می‌کند. در رسانه‌های رسمی و تخصصی، نام و تصویر او به دفعات دیده می‌شود. بنابراین، مسئله نوری فقدان خبر یا غیبت رسانه‌ای نیست. مسئله اصلی، فاصله میان تولید خبر و ساختن برند است. تولید مستمر خبر می‌تواند نشان دهد وزیر فعال است، اما الزاماً به مخاطب نمی‌گوید مهم‌ترین مسئله او چیست، چه تغییری ایجاد کرده و چرا باید به او اعتماد کرد.اگر هر سفر، جلسه و بازدید به‌صورت یک خبر مستقل منتشر شود، مخاطب با حجم زیادی از فعالیت‌ها روبه‌رو می‌شود، اما ممکن است تصویر روشنی از نتیجه این فعالیت‌ها به دست نیاورد.در واقع نوری قزلجه با کمبود دیده‌شدن روبه‌رو نیست؛ با پراکندگی معنا روبه‌روست. خبر زیاد است، اما هنوز همه این خبرها یک داستان مشترک را تعریف نمی‌کنند.
آیا حضور رسانه‌ای زیاد می‌تواند به برند او آسیب هم بزند؟
اگر درست مدیریت نشود، بله. حضور زیاد، انتظار عمومی را افزایش می‌دهد. وقتی مردم مرتب تصویر وزیر را در سفر، جلسه و بازدید می‌بینند، طبیعی است که بپرسند نتیجه این حجم فعالیت چیست. اگر میان فراوانی اخبار و تجربه مردم تناسب دیده نشود، حضور رسانه‌ای می‌تواند علیه مدیر عمل کند. مخاطب ممکن است احساس کند دستگاه روابط عمومی بیشتر از آنکه نتیجه را توضیح دهد، مشغول بازتاب فعالیت روزانه وزیر است. این مسئله را می‌توان در این قالب بیان کرد که هرچه حضور رسانه‌ای مدیر بیشتر باشد، نیاز او به ارائه نتیجه بیشتر می‌شود.
خبر بازدید بدون گزارش نتیجه، عمر کوتاهی دارد. خبر دستور وزیر اگر با پیگیری اجرای دستور همراه نشود، ممکن است به نشانه بی‌اثری تصمیم‌ها تبدیل شود. خبر وعده نیز اگر در موعد مقرر به نتیجه نرسد، به سندی برای ضدروایت مخالفان تبدیل می‌شود. اما از سوی دیگر کاهش حضور رسانه‌ای هم لزوماً راه‌حل نیست. باید نسبت میان خبر فعالیت، توضیح تصمیم و گزارش نتیجه اصلاح شود.
تیم رسانه‌ای نوری باید چه تغییری در شیوه تولید محتوا ایجاد کند؟
تیم او به جای اینکه هر فعالیت را یک محصول مستقل ببیند، باید محتواها را در چند پرونده اصلی سازمان دهد. برای مثال، اگر روایت مرکزی اطمینان غذایی در شرایط سختباشد، سفرها، بازدیدها، جلسات و تصمیم‌ها باید به این روایت متصل شوند. مخاطب پس از دیدن مجموعه‌ای از خبرها باید بتواند بفهمد که وزیر با چه مسئله‌ای روبه‌روست؟ چه تصمیمی گرفته است؟ این تصمیم چه مرحله‌ای را طی می‌کند؟ نتیجه آن چه زمانی دیده می‌شود؟ چه چیزی هنوز حل نشده است؟ و...
اگر این پیوند ایجاد شود، هر خبر بخشی از یک داستان بزرگ‌تر خواهد بود. اگر ایجاد نشود، اخبار مانند قطعات پراکنده‌ای هستند که کنار یکدیگر تصویر روشنی نمی‌سازند. تیم رسانه‌ای نوری ظاهراً کمبود امکانات و ظرفیت تولید ندارد. آنچه نیاز دارد معماری روایت است؛ یعنی نظم‌دادن به خبرها بر اساس چند مأموریت و نتیجه مشخص.