صعود وسقوط علامة «بهمن»: ماذا جرى لإحدى أهم علامات التبغ في إيران؟
وُلدت علامة «بهمن» من رحم التعاون الدولي ومشاركة خبراء إيرانيين مع مصنع في سويسرا، وبعد نقل خطوط الإنتاج إلى إيران أصبحت من أهم علامات شركة التبغ. غير أن مسار هذه العلامة تغيّر في السنوات اللاحقة، وكانت أسباب هذا التغيير تتجاوز أداء المنافسين.
السفير عرجان؛ أكبر إبراهيمي* – في شهر تشرين الأول/أكتوبر، تم الاحتفال بالذكرى التاسعة والثمانين لتأسيس شركة إيران للتبغ. شركة إذا قلبنا صفحات تاريخ صناعة التبغ في إيران، يمكننا أن نرى جزءًا مهمًا من تطورات هذه الصناعة في سنواتها الثمانين.
لكن من بين جميع العلامات التجارية التي ولدت في هذا الاتجاه، فإن "بهمن" لها قصة مختلفة؛ قصة العلامة التجارية التي ولدت ليس فقط من فكرة تجارية، ولكن من قلب البحث ونقل التكنولوجيا والتعاون الدولي ومعرفة أذواق المستهلكين الإيرانيين؛ العلامة التجارية التي أصبحت ذات يوم واحدة من أهم منتجات شركة التبغ ثم ابتعدت تدريجياً عن مكانتها.
السؤال هو ماذا حدث لبهمان؟ للإجابة، ربما من الأفضل العودة قليلاً إلى الوراء أولاً.
لقد مرت شركة إيران للتبغ بعدة فترات مختلفة في مسارها التطوري.
في السنوات الأولى، وحتى أواخر الأربعينيات، كان جزء مهم من إنتاج الشركة يتكون من منتجات مثل مضغ التبغ والسجائر غير المفلترة مثل أشنو وهوما.
وفي الخمسينيات، دخلت الصناعة مرحلة جديدة. تم تطوير إنتاج السجائر المفلترة مثل زار وشيراز باستخدام خلطات مختلطة من التبغ الإيراني. وفي نفس الفترة دخلت شركة التبغ في شراكة تجارية مع شركة R.J الأمريكية. أصبح رينولدز وأدرج وينستون في مجموعة منتجاتها.
لكن ثورة 1357 كانت نقطة تحول أخرى في هذا الاتجاه. مع إنهاء التعاون مع R.J. سعت شركة التبغ رينولدز إلى إنشاء منتج يتمتع بخصائص وتركيبة العلامات التجارية الأمريكية من خلال الاعتماد على التعاون الدولي الجديد.
وبعد التحقيقات، تم النظر في التعاون التجاري والإنتاج المشترك ونقل التكنولوجيا بين ثلاث شركات: شركة JTS اليابانية، وشركة Restma الألمانية السويسرية، وشركة Bulgar Tabac البلغارية.
لم ينجح التعاون مع اليابانيين واتبعت شركة التبغ مسارين متوازيين مع شريكين آخرين. مع بولغار تاباك، تم تشكيل مشروع الإنتاج المشترك "آزادي"، ومع رستما، تم إنشاء مشروع الإنتاج "بهمن". وهنا تبدأ قصة بهمن.
انهيار جليدي. علامة تجارية ولدت من قلب مشروع دولي
تم تصميم وإنتاج أول منتج من ماركة بهمن في زيوريخ، سويسرا، في مصنع مملوك لألمانيا، بمشاركة خبراء إيرانيين. ولهذا السبب عرفت باسم "بهمن السويسري" في السنوات الأولى من وجودها في السوق الإيرانية.
تم إنتاج هذا المنتج في نفس المصنع وتم استيراده إلى إيران حتى عام 1373؛ ولكن في عام 1373 حدث حدث مهم آخر:
وتم شراء خطوط إنتاج جديدة ونقل عملية الإنتاج إلى إيران.
ومن الآن فصاعدا، لم تعد قصة بهمن مجرد قصة نقل التكنولوجيا.
إن الجمع بين تكنولوجيا الإنتاج الألمانية والإبداع الإيراني شكّل تدريجياً علامة تجارية وجدت خصائصها الخاصة؛ العلامة التجارية التي عرفت باسم "نكهة بهمن" في السوق العالمية، وبسبب مميزاتها الخاصة، وجدت مكانة مختلفة بين المستهلكين.
لم يعد بهمن مجرد منتج مستورد أو منسوخ؛ لقد كانت علامة تجارية إيرانية أخذت جزءًا من هويتها من ذوق ومعرفة السوق الإيرانية.
تطورت مجموعة منتجات بهمن في السنوات التالية وتمكنت هذه العلامة التجارية من الاستحواذ على حصة كبيرة من السوق.
ذروة إنتاج سلة بهمن كانت في عام 2008؛ عندما لم يصل إنتاجها إلى أكثر من 16 مليار.
لكن اليوم، وبحسب الأرقام المذكورة، ارتفع إنتاج هذه السلة إلى نحو 5 مليارات.
هذا يعني أن العلامة التجارية التي كانت في ذروتها ذات يوم فقدت جزءًا كبيرًا من مكانتها.
في رأيي، يجب العثور على الإجابة في عدة معالم مهمة في تاريخ شركة التبغ.
1. عندما حل "الإنتاج التشاركي" محل "تطوير العلامة التجارية".
يمكن اعتبار الثمانينيات من أهم نقاط التحول في تاريخ صناعة التبغ الإيرانية.
خلال هذه الفترة اتجهت شركة التبغ للتعاون مع العلامات التجارية التي كان لها جزء من سوق استهلاك المواد المهربة، وتم تشكيل نموذج جديد تحت اسم الإنتاج التعاوني، وبدأت العلامات التجارية مثل JTI وBAT إنتاجها في مجمعات التبغ.
حقق هذا النموذج دخلاً كبيرًا لشركة التبغ؛ وبالنظر إلى طبيعة هذه التعاونات، أصبح وضع دخل التبغ أفضل بكثير. لكن هنا ربما حدث حدث استراتيجي:
عندما تجد الشركة أنه من الأسهل والأقل صعوبة توليد الدخل من نموذج أعمال جديد، فإنها قد تهمل تدريجياً الاستثمار بجدية في أصولها الاستراتيجية.
لتحقيق نموها، احتاج بهمن إلى أبحاث السوق، وتطوير المنتجات، والتسويق، وإدارة العلامات التجارية، والفهم المستمر لسلوك المستهلك. ومع ذلك، في الحالة التي تتمكن فيها شركة التبغ من كسب المال من منتجات العلامات التجارية الأخرى، قد ينخفض الدافع والضرورة لتطوير علامة تجارية داخلية بشكل جدي. ومن ناحية أخرى، فإن المنافسين مثل وينستون، الذين لديهم فرق متخصصة في التسويق وأبحاث السوق وتطوير العلامات التجارية، يراقبون السوق باستمرار.
المنافسة بين العلامات التجارية لم تتوقف. ولكن ربما تغيرت ساحة لعب شركة التبغ.
2. المهمة؛ بداية فترة جديدة ومحفوفة بالمخاطر
وفي العقد التالي، دخلت شركة التبغ مرحلة أخرى؛ المرحلة التي ارتبطت بنقل الشركة وتغيير هيكل الملكية. ولا يعني النقل في حد ذاته بالضرورة انهيار الشركة.
والمسألة الرئيسية هي ما إذا كانت المنظمة قد اكتسبت الاستراتيجية والحوكمة والهيكل والقدرات اللازمة للتواجد في سوق تنافسية بعد تغيير الملكية.
وفي حالة التبغ، يمكننا أن نتساءل جدياً عما إذا كان هذا التحول مصحوباً بخطة واضحة لمستقبل العلامات التجارية المحلية، وتطوير السوق، وإدارة المنافسة، وإعادة تحديد دور الشركة في الصناعة. إذا كانت الإجابة بالنفي، فمن الطبيعي أن يملأ المنافسون الفراغ الناتج. وفي مثل هذا السوق، لن تنتظر العلامة التجارية.
يأتي منافس، ويأخذ حصة، ويبني مكانًا مناسبًا، وفي النهاية يغير جزءًا من السوق إلى الأبد.
3. قضية أعمق: منظمة انتقلت من الاحتكار إلى المنافسة
ولعل هذا هو الجزء الأكثر أهمية في هذه القصة. كانت شركة التبغ تعمل لسنوات في بيئة يشكل فيها الاحتكار والسلطة التنظيمية والمركز السيادي جزءًا مهمًا من ميزتها.
لكن عندما تغيرت قواعد اللعبة، لم يعد يكفي أن يكون لديك مصنع وخط إنتاج وسجل تاريخي.
الاستثمار المستمر في العلامة التجارية
والأهم من ذلك، الرغبة في النضال من أجل الحصول على حصة في السوق
يجب على المنظمة التي عملت بمنطق الاحتكار لسنوات أن تعيد تصميم نفسها لدخول السوق التنافسية. وإلا فقد تبقى المعدات والمصنع، لكن القدرة التنافسية ستضيع.
وقد يكون بهمن أحد ضحايا هذا التحول النموذجي.