نوري قزلجه؛ وزارة بين الحرب والسوق ومائدة الناس / حوار مع الدكتور رسول بابائي حول العلامة الشخصية للوزير

ترتبط العلامة الإدارية لغلامرضا نوري قزلجه بقدرته على حفظ الأمن الغذائي، والاستجابة لمطالب المزارعين، وتوضيح حقائق السوق. ويرى خبير في التسويق والعلامات التجارية أن تأمين السلع الأساسية في الظروف الصعبة يمكن أن يكون محور الهوية الإدارية للوزير، بشرط أن تقترن الإنجازات بالأرقام والوثائق والاعتراف بالنواقص.

السفير عرجان - الحضور الإعلامي لوزير الزراعة الجهاد لا ينقص وفريقه الإعلامي يقدم الأخبار بشكل مستمر عن لقاءاته ورحلاته وقراراته وأدائه؛ لكن كثرة الأخبار تساعد على بناء العلامة التجارية عندما تخلق صورة واضحة ومتماسكة وموثوقة للوزير في أذهان الناس.

ويعتبر غلام رضا نوري قزالجة، وزير زراعة الجهاد، أن من أهم مراحل حياته المهنية إدارة توريد السلع الأساسية خلال الحرب والظروف التي تلتها. ويزعم أنه على الرغم من الضغوط الأجنبية والقيود على العملة وانعدام الأمن على طرق التجارة والظروف المحددة للبلاد، فإن إمدادات السلع الأساسية لم تتوقف ولم يواجه الناس نقصًا واسع النطاق وطوابير طويلة وارتباكًا خطيرًا في السوق.

ومن ناحية أخرى، يشير المنتقدون إلى ارتفاع أسعار المواد الغذائية، والتأخر في سداد طلبات بعض المزارعين، ومشاكل في مدخلات الإنتاج، وعدم استقرار بعض الأسواق. كما يرى الوزير ومدراء وزارة الجهاد والزراعة أن جزءاً مهماً من هذه المشاكل سببه الحرب والحصار وتقلبات العملة والقرارات التي ليست كلها تحت سيطرة وزارة واحدة.

كيف ينبغي وضع هاتين الصورتين معًا؟ هل يمكن أن يكون منع نقص السلع في ظروف الحرب أساساً لعلامة إدارية موثوقة لنوري قزالجة؟ وإلى أي مدى استطاع الحضور الإعلامي للوزير أن ينقل هذا الإنجاز إلى الرأي العام؟ وما الفرق بين إنتاج الأخبار وبناء الثقة؟

في هذه المقابلة، يقوم رسول بابائي، الخبير في الشخصيات التجارية وكبار المديرين، بفحص العلامة التجارية لغلام رضا نوري قزلجة.

إذا أردنا وصف العلامة التجارية الحالية لغلام رضا نوري قزالجة في جملة واحدة، فماذا يمكننا أن نقول؟

نوري قزالجة سياسي دخل وزارة الجهاد الزراعي برأسمال سياسي كبير، لكن هذا رأس المال لم يتحول بشكل كامل بعد إلى علامة إدارية واضحة ومتميزة. كان يتمتع بخبرة تمثيل البرلمان، وكرئيس للفصيل المستقل، ومعرفة بالعلاقات السياسية ولديه معرفة متخصصة في مجال الزراعة. كما منحه التصويت على الثقة من البرلمان بداية قوية. وكانت هذه هي المواد الخام المناسبة لبناء العلامة التجارية للإدارة. لكن التواجد في الحكومة يختلف عن العمل في البرلمان. يمكن للممثل أن ينتقد ويطرح الأسئلة ويحاسب المسؤولين. ويجب على الوزير أن يبين ما فعله مع المشكلة وما هي النتائج التي حققها.

ويجب على نوري الآن أن يتجاوز صورة "السياسي المطلع على الزراعة" ويصل إلى معنى إداري محدد. ولا يزال من غير الواضح بالنسبة لجزء كبير من الرأي العام ما هي الميزة الأهم لوزارته وما هو المؤشر الذي يجب استخدامه للحكم على نجاحه أو فشله.

ما هي أهم قدرة يمكن أن تعطي معنى للعلامة التجارية لإدارة نوري؟

وأهم قدراته هي إدارة توريد السلع الأساسية خلال الحرب والظروف الصعبة بعدها. ويزعم نوري أنه رغم كل الضغوط، لم يواجه الناس نقصا خطيرا وواسع النطاق في السلع الأساسية. وهذا الادعاء، إذا ما تم دعمه بمعلومات وأدلة واضحة، يمكن أن يكون أساسًا لرواية مهمة عن وزارته.

وفي الظروف الطبيعية، يبدو وجود الأرز والزيت واللحوم والدجاج والدقيق وغيرها من السلع الأساسية في السوق أمرًا طبيعيًا. عادة لا يرى الناس العملية المعقدة وراء هذا الحكم. لكن في الحرب، يمكن أن تتعطل هذه العملية الطبيعية بشكل خطير. يمكن أن تجعل الحرب طرق التجارة غير آمنة، وتزيد تكلفة النقل والتأمين، وتجعل البائعين الأجانب حذرين، وتجعل تحويل الأموال أكثر صعوبة، وتؤدي إلى الشراء في الداخل. وفي مثل هذه الحالة، فإن منع النقص والحفاظ على تدفق التوزيع ليس مهمة إدارية يومية؛ إنه جزء من إدارة الأمن القومي.

وإذا كانت وزارة الجهاد الزراعي قد تمكنت من الحفاظ على هذه السلسلة، فإن المعنى المناسب الذي يمكن التعبير عنه لنوري هو المدير الذي لم يسمح بتوقف تدفق الإمدادات الغذائية إلى الناس في أصعب الظروف. وهذا المعنى أدق وأدق من التعريفات العامة مثل المدير المجتهد أو المدير الجهادي.

فهل عدم وجود نقص يعني أن وزارة الجهاد الزراعي قامت بأداء ناجح؟

غياب الندرة إنجاز مهم؛ ولكن هذا ليس كل شيء. وعلينا أن نفرق بين ثلاثة مفاهيم؛ توافر السلع، والوصول إلى السلع والقدرة على شراء السلع. قد يكون المنتج متوفرا في المتجر، ولكن سعره ارتفع إلى درجة أن شريحة من السكان لا تستطيع تحمله كما كان من قبل. في مثل هذه الحالة، يمكن للوزارة أن تقول بحق إنها منعت النقص، ويمكن للناس أن يقولوا بحق أن موائدهم أصبحت أصغر. وهذان الطرحان لا يتعارضان مع بعضهما البعض.

أحد الأخطاء الشائعة لدى مديري العلاقات العامة هو أنهم ينكرون تجارب الأشخاص السلبية من أجل الدفاع عن أدائهم. على سبيل المثال، يقولون أنه بما أن المنتج متوفر في السوق، فلا توجد مشكلة. قد يكون هذا التصريح جزءاً من الواقع إحصائياً، لكنه من ناحية التواصل يضر بالثقة؛ لأن الناس يشعرون أن ضغط حياتهم لا يرى. وينبغي لسرد نوري الصحيح أن يجمع الحقيقتين معًا بطريقة تقول إننا لم نسمح بحدوث نقص واسع النطاق، لكننا نعلم أن ارتفاع الأسعار فرض ضغوطًا على حياة الناس. إن قبول الضغط السعري لا يقلل من قيمة إنجاز توفير السلع. بل على العكس من ذلك، فهو يجعل دفاع الوزير أكثر صدقاً ومعقولية.

ويعتبر نوري قزالجي أن جزءاً مهماً من ارتفاع الأسعار وعدم استقرار السوق هو نتيجة الظروف الخاصة التي تمر بها البلاد. ما مدى قبول هذا الدفاع؟

ومن الناحية الاقتصادية والإدارية فإن مبدأ هذا البيان مقبول. ولا يمكن تحليل ارتفاع أسعار المواد الغذائية بشكل منفصل عن الحرب والحصار وسعر الصرف وتكلفة النقل ومحدودية إمدادات العملة وعدم اليقين العام. ووزير الجهاد الزراعي ليس له سيطرة على كل هذه المتغيرات. يتم اتخاذ بعض القرارات في البنك المركزي ومنظمة البرنامج والميزانية ووزارة الاقتصاد ومقر تنظيم السوق والمؤسسات الأخرى. وجزء منه نتيجة الظروف الدولية.

لكن من وجهة نظر التواصل، كانت العبارة شرطاً خاصاً، إذا تكررت كثيراً قد تبدو مبرراً. يريد الناس أن يعرفوا بالضبط مدى تأثير الظروف الخاصة وما فعلته الوزارة للتخفيف منه. وعلى الضوء أن يميز بين عدة مستويات؛ أولاً، العوامل التي كانت خارجة عن سيطرة الوزارة. ثانياً: الإجراءات التي تتخذها الوزارة في حدود صلاحياتها. ثالثاً: النواقص التي هي من مسؤولية الوزارة نفسها.

يمكن أن يسمى هذا الإطار قانون المسؤوليات الثلاث. يُنظر إلى المدير الذي يتحدث فقط عن العوامل الخارجية على أنه غير مسؤول. المدير الذي ينسب كل المشاكل لنفسه يقدم أيضًا صورة غير واقعية. المدير الموثوق به هو الشخص الذي يزيل حدود سلطته وعمله ومسؤوليته.

فكيف يمكن لنوري أن يتحدث عن عوامل خارجية إذا كان كلامه لا يعتبر مبررا؟

بدلاً من تكرار استخدام المصطلحات العامة، يجب أن يوضح العلاقة بين السبب والنتيجة. على سبيل المثال، أخبرنا ما هو تأثير الحرب على تكلفة التأمين على السفن، وما هي القيود التي واجهت تحويل العملة، وكم زاد وقت وصول البضائع وماذا فعلت الوزارة للتعويض عنها. ثم ينبغي أن يفسر النتيجة. على سبيل المثال، إذا تم توفير الاحتياطيات في وقت سابق، أو تم تغيير مسار الاستيراد أو زيادة توزيع المنتج، فيجب التعبير عن هذه الحالات بعدد ووقت محددين.

على سبيل المثال، يجب أن يكون البيان المناسب هو أن الزيادة في تكاليف النقل ومحدودية موارد النقد الأجنبي كانت خارج نطاق السلطة المباشرة للوزارة. ومع ذلك، قمنا بتنويع طرق الإمداد، وزيادة الاحتياطيات في الوقت المناسب، ولم نسمح بتطور النقص على نطاق واسع. وفي بعض السلع لم نتمكن من السيطرة على ارتفاع الأسعار كما هو متوقع ويجب أن نحاسب عليه. في هذه الرواية يتم شرح الظروف الصعبة، ورؤية عمل الوزارة، ولا يتم إنكار النقائص.

ما الفرق بين علامة الوزير في مجال المعيشة وعلامة المديرين الآخرين؟

ولهذا، أستخدم مفهومًا يسمى قانون أقصر مسافة إلى الطاولة. يقول هذا القانون أنه كلما كانت منطقة مسؤولية المدير أقرب إلى حياة الناس اليومية، كلما كانت المسافة بين مطالبته وتجربة الناس أقصر. وعندما يتحدث عن مخزون الأرز، أو سعر الدجاج، أو توريد المدخلات، أو دفع ثمن القمح، يستطيع الناس والمنتجون اختبار كلماته في نفس الأيام.

لذلك، لا يتم خلق علامة نوري قزالجة في الخطابات. تتشكل علامته التجارية في الميدان والسوق والمائدة. وفي الحقل يحكم عليه المزارع والمنتج. وفي السوق يرى المستورد والموزع والمشغل الاقتصادي نتيجة سياساته. على الطاولة، يواجه الناس السعر والوصول إلى المنتج.

هذه المجموعات الثلاث ليس لديها دائما نفس الطلب. كيف ينبغي أن توازن الضوء بينهما؟

وزير الجهاد الزراعي يواجه صراعاً مستمراً. يريد المنتج سعرًا أعلى ومزيدًا من الدعم وسوقًا أكثر أمانًا. يريد المستهلكون أسعارًا أقل وسهولة الوصول إليها. كما يريد مشغل السوق استقرار القرارات وإمكانية التخطيط. يمكن القول أن وزير الزراعة لديه عميلين رئيسيين على الأقل؛ أولا المنتج وثانيا المستهلك. وقد تساعد الواردات في السيطرة على الأسعار، ولكنها تقلق المزارع المحلي. وقد تدعم قيود الاستيراد الإنتاج المحلي، ولكنها ترفع أسعار المستهلك. إن زيادة سعر الشراء المضمون تساعد المنتج، ولكنها ترفع التكلفة التي تتحملها الحكومة أو السعر النهائي.

لذلك، لا ينبغي لنوري أن يتظاهر بأن كل قرار يفيد الجميع في الوقت نفسه. الجمهور لا يصدق مثل هذا الادعاء وليس منطقيا. العلامة التجارية للمدير ليست مبنية على القضاء على الصراعات؛ يتم تشكيلها بأسلوب الإدارة العادل والقابل للتفسير. ولكل قرار مهم عليه أن يقول ما هو الصراع الرئيسي؟ ما هي الأولوية في هذه المرحلة؟ أي مجموعة تدفع أكثر؟ وما الإجراء المتخذ للتعويض عنها؟ وإلى متى ستستمر هذه السياسة؟

كيف نفسر إدارة السلع الأساسية أثناء الحرب للجمهور؟

العبارة العامة "لم نسمح بالنقص" ليست كافية. يجب أن تتحول هذه الجملة إلى قصة وثائقية. يجب أن يبدأ السرد من نقطة الخطر. في بداية الحرب ما حجم الاحتياطيات وما هي القيود على العملة وما المخاطر التي واجهتها الوزارة في طريق التموين؟ وينبغي بعد ذلك شرح القرارات. ما هي السلع التي أعطيت الأولوية؟ ما هي الطرق البديلة التي تم تفعيلها؟ كيف تغيرت طريقة التوزيع؟ ما هي الترتيبات التي تم إجراؤها مع الأجهزة الأخرى؟ بعد ذلك يجب عرض النتيجة بالأرقام. ويجب نشر جرد السلع الأساسية ومدة تغطية المخزون وحجم التوزيع وكمية الواردات وعدد النقاط التي تعرضت للتعطيل قدر الإمكان. وأخيرا، لا بد من ذكر أوجه القصور. وقد يكون هناك نقص أو اضطراب محدود في مقاطعة أو فترة من الزمن. الاعتراف بهذه الأشياء يزيد من صحة السرد الرئيسي.

وهنا يأتي مفهوم آخر أسميه قانون النجاح الذي لا يمكن تحقيقه. جزء مهم من وظيفة المدير في الأزمات هو منع حدوث الأشياء السيئة. عندما لا تحدث أزمة، يفترض الناس أن الأمور كانت طبيعية منذ البداية. ولذلك، لا ينظر إلى نجاح المدير. يجب على أي مدير تتمثل مهمته في منع حدوث أزمة أن يوثق المخاطر والإجراءات والنتائج؛ وإلا فإن نجاحه لن يسجل في الذاكرة العامة.

فهل يعني ذلك أن حضور نوري قزالجة الإعلامي منخفض ومشكلته قلة النشاط الإعلامي؟

لا بالمناسبة، حضور الوسائط البصرية مرتفع نسبياً. ويقوم فريقه الإعلامي بإنتاج أخبار لقاءاته ورحلاته في المحافظات ولقاءاته وزياراته وقراراته وتصريحاته بشكل مستمر. وكثيراً ما يُرى اسمه وصورته في وسائل الإعلام الرسمية والمتخصصة. لذلك، قضية نوري ليست قلة الأخبار أو الغياب الإعلامي. القضية الرئيسية هي المسافة بين إنتاج الأخبار وبناء العلامة التجارية. يمكن أن يظهر الإنتاج المستمر للأخبار أن الوزير نشيط، لكنه لا يخبر الجمهور بالضرورة ما هي قضيته الأكثر أهمية، وما هي التغييرات التي أجراها ولماذا يجب أن يثق به. إذا تم نشر كل رحلة واجتماع وزيارة كخبر مستقل، فسيواجه الجمهور حجمًا كبيرًا من الأنشطة، لكنه قد لا يحصل على صورة واضحة عن نتائج هذه الأنشطة. في الواقع، نوري قزالجة لا يعاني من غياب الرؤية؛ فهو يواجه تشتت المعنى. هناك الكثير من الأخبار، لكن ليس كلها تحكي قصة مشتركة.

هل يمكن للتواجد الإعلامي الكبير أن يضر بعلامته التجارية؟

إذا لم تتم إدارتها بشكل صحيح، نعم. ارتفاع الحضور يزيد من توقعات الجمهور. وعندما يرى الناس بانتظام صورة الوزير في الرحلات والاجتماعات والزيارات، فمن الطبيعي أن يتساءلوا ما نتيجة هذا الكم من النشاط؟ إذا لم يكن هناك توازن بين وفرة الأخبار وخبرات الناس، فإن الحضور الإعلامي يمكن أن يعمل ضد المدير. وقد يشعر الجمهور أن إدارة العلاقات العامة منشغلة بعكس الأنشطة اليومية للوزير أكثر من انشغالها بشرح النتائج. ويمكن التعبير عن هذه المشكلة في أنه كلما زاد الحضور الإعلامي للمدير، زادت حاجته إلى تقديم النتائج.

خبر الزيارة دون الإبلاغ عن النتيجة له ​​عمر قصير. إذا لم يعقب خبر أمر الوزير تنفيذ الأمر، فقد يصبح علامة على عدم فعالية القرارات. وإذا لم يتحقق خبر الوعد في الموعد المحدد، فإنه سيصبح وثيقة للرواية المضادة للمعارضة. لكن من ناحية أخرى، فإن الحد من الحضور الإعلامي ليس هو الحل بالضرورة. يجب تصحيح العلاقة بين أخبار النشاط وتفسير القرار وتقرير النتائج.

ما هو التغيير الذي يجب أن يقوم به فريق نوري الإعلامي في طريقة إنتاج المحتوى؟

بدلاً من رؤية كل نشاط كمنتج مستقل، يجب على فريقه تنظيم المحتوى في عدد قليل من الملفات الرئيسية. على سبيل المثال، إذا كانت الرواية المركزية هي الأمن الغذائي في الظروف الصعبة، فيجب أن تكون الرحلات والزيارات والاجتماعات والقرارات مرتبطة بهذه الرواية. بعد مشاهدة سلسلة من الأخبار، يجب أن يكون الجمهور قادرا على فهم ما هي المشكلة التي يواجهها الوزير؟ ماذا قرر؟ وما هي المرحلة التي يمر بها هذا القرار؟ متى ستظهر النتيجة؟ ما الذي لم يتم حله بعد؟ و...

إذا تم إنشاء هذا الارتباط، فسيكون كل خبر جزءًا من قصة أكبر. وإذا لم يكن مخلوقا كان الخبر كالقطع المتناثرة التي لا تجتمع الصورة بشكل واضح. ويبدو أن فريق نوري الإعلامي لا يعاني من نقص في المرافق والقدرة الإنتاجية. ما تحتاجه هو العمارة السردية؛ ويعني تنظيم الأخبار بناءً على عدة مهام ونتائج محددة.